Da Siri Røsberg fra Innovasjon Norge tok ordet på Gründerkveld med temaet «Kapitalinnhenting i et knusktørt marked», tegnet hun et bilde som var like nøkternt som det var ubehagelig: Norge er et av verdens rikeste land, men det private kapitalmarkedet for tidligfase-bedrifter henger etter – også sammenlignet med våre nordiske naboer. Resultatet er et økosystem der mange gründere lærer kapitalstrategi underveis, ofte med for lite tid, for lite kapital og for mye risiko på egne skuldre.
Røsberg rammet det inn tidlig: det viktigste «kapitalrådet» er samtidig det mest jordnære.
– De viktigste pengene du har, det er kundepenger, sa hun.
De beste pengene du kan få, er kundepenger. Markedet må dokumenteres før løsningen skaleres.
– Det er viktig å ikke prøve å bygge en løsning før du vet at noen er villige til å betale for det, understreket hun.
Med andre ord: det er ikke kapitalen som først og fremst mangler, men forutsigbarheten i hvordan man bygger seg frem til kapital.
Nordisk sammenligning: Norge faller av i tidlig fase
Røsberg viste til sammenligninger der Norge kommer svakt ut på kapitaltilgang i tidlig fase, særlig der venturekapital normalt spiller en rolle.
– Kapitaltilgang i de ulike fasene så er vi desidert på sisteplass, sa hun.
Hun pekte på at Norge, i de tidlige fasene der selskaper typisk trenger risikokapital for å bygge teknologi og kommersialisere, ligger på bunn sammenlignet med Norden og under gjennomsnittet i EU. Det er et paradoks, understreket hun, når vi vet hvor «rikt» landet er, men samtidig ser at næringslivet ikke er tilsvarende kapitalisert i start- og vekstfasen.
Hun løftet også frem et konkret symptom: emisjonsaktiviteten i tidligfasevirksomheter har falt siden 2023, både i antall og i størrelse. Det siste er det mest kritiske. Beløpene blir mindre, ikke bare færre. Samtidig søker mange norske teknologiselskaper EU-midler på nivåer som antyder helt andre kapitalbehov enn det hjemmemarkedet klarer å dekke. Når «snittemisjonen» i Norge ligger langt lavere enn kapitalbehovet for å bygge verdensledende teknologi, blir konsekvensen enkel: Du bygger ikke globale vinnere på små runder alene.
– I Norge nå er en snittemisjon på 6–10 millioner. Og du bygger ikke verdensledende selskaper på den type beløp, sa hun.
«Vi trenger ny risikokapital i Norge»
Et sentralt poeng i foredraget var at kapitalgapet ikke bare handler om dagens markedstemperatur, men om strukturer: hvilke fond som finnes, hvilke mandater de har, og hvor mye ny kapital som faktisk kommer inn i økosystemet.
– Vi trenger virkelig ny risikokapital tilgjengelig i Norge, sa Røsberg.
Hun viste til analyser som peker på at det er begrenset med kapital til nye investeringer fremover, og at det derfor trengs ny risikokapital for å sikre både nyinvesteringer og oppfølgingsinvesteringer.
Røsberg var tydelig på at dette ikke er en problemstilling for «tech-miljøet» alene. Norge består i realiteten av SMB-er. Når kapitaltilgangen tørker inn, rammer det bredden i næringslivet, og til slutt også omstillingsevnen i økonomien.
Når privat kapital faller, må virkemiddelapparatet bære mer
Røsberg brukte også tid på Innovasjon Norges rolle i et krevende kapitalmarked. Hun forklarte at når privat kapital har gått ned, har deler av Innovasjon Norges virkemidler historisk gått opp. Men hun beskrev samtidig et nytt alvor: en betydelig reduksjon i tilskuddsmidler, der en stor del av midlene på tilskuddssiden er borte. Effekten blir dobbel: et privat marked som er mer forsiktig, og et offentlig virkemiddelapparat som samtidig får mindre handlingsrom.
Det var i denne sammenhengen hun pekte på behovet for at flere enn «økosystemets ekkokammer» tar debatten. Skal Norge ha et bærekraftig fremtidig næringsliv, må kapitaltilgang i tidlig fase behandles som en reell konkurransefaktor, ikke som et nisjetema for oppstartsbedrifter.
Vekstbedriftene faller, og likviditet tar knekken på mange
Røsberg viste til en fersk rapport hun omtalte som trist lesning, der vekstbedriftene i Norge beskrives som i bratt fall. En viktig forklaring, slik hun formidlet det, er likviditet: Omtrent en tredjedel av bedrifter som faller fra, gjør det fordi de mangler penger.
– Cirka en tredjedel av bedriftene går unna fordi de mangler penger, sa hun.
Hun uttrykte det også med et gammelt, brutalt prinsipp:
– Det er ingen som har gått konkurs hvis de har hatt likviditet.
Likviditet er ikke et regnskapsord, men en overlevelsesfaktor.
Dette perspektivet koblet hun direkte til kapitalstrategi: Det er ikke bare et spørsmål om å få inn penger én gang, men å planlegge løpene du faktisk skal gjennomføre, med realistiske forutsetninger og kapital som holder hele veien.
Kapitalstrategi må være en del av forretningsstrategien
Kjernen i Røsbergs budskap var at kapitalstrategi må integreres i forretningsstrategien, ikke komme som et tillegg når kontoen nærmer seg null.
– Kapitalstrategi, det må være en helt integrert del av forretningsstrategi, sa hun.
Du må vite hvilke milepæler som skal nås i hver fase, og hvilke kapitalformer som passer til den fasen. Når du gjør dette, blir det enklere å strukturere egen innsats – og enklere for investorer å følge utviklingen, vurdere risiko og se fremdrift.
Hun understreket samtidig noe mange gründere undervurderer i møte med investorer: tillit bygges over tid.
– Du kan ikke komme til den investoren og si at du trenger penger i dag. Du må bygge tillit over tid, sa hun.
Du må vise at du leverer det du sier du skal levere. Og når du ikke leverer, må du si det, forklare hvorfor, og vise hva du gjør for å rette opp. Troverdighet er en kapitalform i seg selv, særlig i et tørt marked.
Hvem som eier «dollarseddelen» betyr mer enn beløpet
Røsberg tok videre opp et punkt som traff godt med Anines foredrag tidligere på kvelden: penger er ikke generiske. Det er ingenting som er så lite generisk som en krone, sa hun i praksis, fordi hvem som står bak kapitalen avgjør verdien av den. Kompetanse, nettverk, strategisk forståelse og evne til å støtte riktig i riktig fase kan være viktigere enn beløpets størrelse.
Hun formulerte det som et idealbilde av den gode investoren:
– Dype lommer, lange briller og kompetanse.
Med andre ord: kapitalstyrke, langsiktighet og gjennomføringsevne. Får du en investor med den kombinasjonen, er du heldig.
Ikke alle er en VC-case – og det er helt greit
Et annet tydelig poeng var normaliseringen av «den andre veksten». Alle bedrifter skal ikke bli hyper-skalerende venture-caser.
– Vær klar over selv hvilken type bedrift du er, sa hun.
Det er helt greit å være en tradisjonell SMB med mer moderat vekst, så lenge du selv er bevisst hvilken type bedrift du bygger.
Hybridfinansiering kan være smart – men kan også bite deg senere
Mot slutten kom Røsberg inn på praktiske finansieringsgrep mange bruker i usikre tider. Hun advarte mot å skyve problemer foran seg dersom man velger hybridløsninger som midlertidig utsetter verdsettelsesdiskusjoner.
Et budskap til slutt: Kapital skal redusere risiko
Røsberg oppsummerte hva hun mente er den gode, disiplinerte kapitalstrategien:
– Du skal bruke kapitalet til å redusere risikoen, sa hun – ikke til å gå ut og ta deg god mat og vin.
Kombiner kapitalkilder gjennom løpet, fra kundepenger og tilskudd til egenkapital og senere lån, og planlegg for at ting tar lengre tid og koster mer enn du tror.
– Det kommer til å skje ting som du ikke trodde skulle skje, sa hun.
I et knusktørt marked var hennes budskap likevel ikke pessimistisk. Verktøyene finnes. Kompetansen kan bygges. Men det krever at kapitalstrategi behandles som styring, ikke som nødhjelp.