I deler av arbeidslivet skjer det nå et stille, men grunnleggende skifte. Stadig flere høyt kvalifiserte fagpersoner velger bort faste stillinger til fordel for en karriere der de selv setter sammen jobbhverdagen – ofte i form av prosjekter, deltidsengasjementer og egne initiativer. Internasjonalt kalles det portfolio career. På norsk har det fått navnet porteføljekarriere.
Fenomenet er grundig dokumentert i en rekke rapporter fra blant annet McKinsey, Deloitte og Harvard Business Review. Og nå er denne nye karrieremodellen også på vei inn i Norge – med potensielt store konsekvenser for både arbeidsgivere og arbeidstakere.
En ny type karriere – med fleksibilitet og autonomi i sentrum
En porteføljekarriere innebærer at én person har flere profesjonelle roller samtidig – ofte i kombinasjon. Det kan være konsulentoppdrag, styreverv, undervisning, deltidsstillinger eller egne virksomheter. I stedet for å jobbe 100 prosent for én arbeidsgiver, setter porteføljearbeidere sammen sin egen yrkeshverdag – tilpasset egne interesser, verdier og livssituasjon.
Ifølge en global undersøkelse gjennomført av McKinsey & Company våren 2024, vurderer hele 37 prosent av arbeidstakere i OECD-land å forlate faste stillinger til fordel for en mer fleksibel, prosjektbasert karriere. Undersøkelsen omfatter over 30.000 respondenter på tvers av bransjer og geografier, og peker på at særlig fagpersoner i alderen 35 til 55 er på vei inn i denne typen karriereform.
McKinsey konkluderer med at det tradisjonelle forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er i ferd med å endres: Det som tidligere ble sett på som frynsegoder – fleksibilitet, meningsfullt arbeid og personlig utvikling – er i dag blitt minstekrav (McKinsey, What workers want in 2024, publisert 15. mars 2024).
Ikke en trend – men en strukturell endring
I en omfattende trendanalyse fra Deloitte Insights, utgitt i mai 2024, beskrives porteføljekarrieren som en varig endring i måten kunnskapsarbeidere tenker karriere på. Rapporten viser at særlig i teknologisk avanserte land som Norge, Nederland og Canada, ser man en økning i seniorprofesjonelle som søker mer autonomi – uten å gå på akkord med ambisjoner eller faglig utvikling.
Deloitte peker også på at mange velger porteføljekarrieren som en form for risikospredning: Ved å ha flere inntektskilder og ulike prosjekter, står man tryggere i møte med usikkerhet i arbeidsmarkedet. Samtidig får man muligheten til å lære raskere og bygge bredere nettverk.
Hva betyr dette for norske SMB-er?
For små og mellomstore bedrifter i Norge – som ofte har begrensede ressurser til å tiltrekke seg toppkompetanse på heltid – kan denne utviklingen åpne dørene til et nytt marked: Høyt kvalifiserte fagfolk som ønsker å jobbe fleksibelt, men fortsatt ønsker å bidra med spisskompetanse.
I praksis betyr det at en SMB ikke nødvendigvis trenger å ansette en IT-leder, markedsfører eller økonomisjef på heltid. I stedet kan man samarbeide med porteføljekandidater – personer som tar på seg slike oppdrag som en del av sin større jobbportefølje. Resultatet kan bli både billigere, mer effektivt og mer målrettet – gitt at samarbeidet organiseres godt.
I en kommentar publisert i Harvard Business Review i mai 2024, beskrives dette som “en ny normal” i karriereutvikling: For mange fagpersoner er det ikke lenger én arbeidsgiver som definerer karrieren, men summen av flere profesjonelle roller (parafrasert fra The rise of portfolio careers, HBR, 2. mai 2024).
Fra lojalitet til relasjon
Men porteføljekarrieren utfordrer også måten vi tenker om kultur og tilhørighet i arbeidslivet. I stedet for å bygge langsiktig lojalitet med én arbeidsgiver, søker porteføljekandidater sterke relasjoner til flere samarbeidspartnere.
I følge en artikkel fra MIT Sloan Management Review (februar 2024), er det virksomheter som klarer å integrere også eksterne ressurser i bedriftskulturen, som lykkes best. Der målet tidligere var å “ansette og beholde”, handler det nå om å “tiltrekke og engasjere” – også utenfor den faste staben.
Slik tilpasser du deg – uten å miste fotfestet
Overgangen til et mer fleksibelt arbeidsmarked trenger ikke bety at man må endre hele organisasjonen. Men det krever vilje til å stille nye spørsmål. For eksempel: Hvilke oppgaver i virksomheten trenger faktisk å løses av fast ansatte? Er det roller som i stedet kan dekkes av eksterne spesialister på prosjektbasis? Og hvordan kan vi tiltrekke oss kompetente porteføljekandidater – og gi dem en god opplevelse?
Et godt første skritt kan være å opprette en “åpen” kategori for eksterne samarbeidspartnere i rekrutteringsstrategien – og signalisere at man er åpen for fleksible samarbeidsformer.
Et nytt konkurransefortrinn for små bedrifter?
Der store selskaper ofte er låst til tradisjonelle ansettelsesmodeller, kan mindre virksomheter være mer smidige og tilpasningsdyktige. For mange SMB-er kan evnen til å samarbeide med porteføljekandidater bli et viktig konkurransefortrinn i en tid hvor kampen om kompetanse bare blir tøffere.
Og kanskje er det på tide å bytte ut spørsmålet “hvem skal vi ansette?” med et mer presist:
“Hvilken kompetanse trenger vi akkurat nå – og hvem kan levere den, på de riktige premissene?”
